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mercredi 23 mai 2012

Qu'est que la transparence peut vous apporter ?


Préambule : Ce post est la traduction d’un autre post de Chris DeVore Investisseur dans le Web et la mobilité à Seattle.
Merci à Chris de m'avoir autorisé à traduire et publier cet article

Article original : [What does transparency buy you?]


J'ai eu une intense conversation avec un patron de Startup sur les avantages et les coûts d’une communication régulière et transparente avec ses investisseurs et ses proches conseillers.

Mon point de vue - que j’ai exprimé avec force, à défaut d’être très efficace - était que la transparence dans un cercle limité d'initiés est extrêmement précieuse et créé bien plus d’avantage qu’elle ne coûte en efforts et en temps.

Le point de vue du dirigeant – qu’il a défendu calmement et rationnellement - c'est que son travail consistait à maximiser la valeur de l’entreprise, et que communiquer est très coûteux - et pas seulement en elle-même, mais plus encore dans la gestion des réactions parfois vindicative de investisseurs vis-à-vis de celle-ci.
Après ne pas avoir réussi à bien expliquer mon point de vue, j'ai pensé que pourrait essayer de l'écrire...

Premièrement, la transparence, c’est quoi ?
 
Ce n’est peut ne pas être un échantillon très complet, mais aussi parmi nos plus de 30 investisseurs, les entreprises qui ont prisent de la valeur le plus rapidement, et qui ont attirés les meilleurs investisseurs, clients et collaborateurs, sont tous dirigés par des patrons qui ont une certaine façon de faire :

1. Fréquent rapport de situations aux investisseurs (hebdomadaire ou mensuel) 
La plupart des fondateurs utilisent « Thinkfuse »  (un service de communication partagée) pour gérer le reporting investisseur (Quelques-uns sont devenus des évangélistes passionnés par ce produit qu'ils ont propagés dans d’autres portefeuilles de fonds de capital-risque).
Quoi qu’il en soit, le contenu compte plus que l'outil, utiliser le courriel ou un pigeon voyageur si vous cela vous chante.

Certains de ces rapports hebdomadaires sont très bref, certain rivalise avec Moby Dick pour la longueur et l'exhaustivité, mais tous inclus ces éléments:

  • Les chiffres : Où en sommes-nous sur les chiffres clefs et sur leurs progressions ?
  • Faits : Que s’est-il passé d’important, bon, mauvais ou autre, depuis le dernier rapport ?
  • En cours : Quels sont les points importants sur lesquels l’équipe travaille actuellement ?
  • Besoin d’aide : Où pourrions-nous utiliser les compétences de nos investisseurs et conseillers (ex Recrutement, levée de fond, développement du business et de l’entreprise, stratégie) ?

En développant cette règle d’un rapport régulier et léger, le dirigeant peut garder informé ses plus importantes partenaires non-salariées sur les besoins et les priorités de l'entreprise.
Non seulement, cela lui permettra de maintenir une attention soutenue au sein d'un groupe important d’influenceur (qui conduit souvent à des contacts fortuits et des connexions pour le business), mais aussi, cela ouvre une voie de communication naturelle pour  des demandes spécifiques, ce qui complètent et soutient les efforts de l'équipe en  interne.

2. Tableaux de bords automatisés et accessibles depuis le web 
Comme notre portefeuille est composée d’entrepreneur très « geek », ils ont tous fait des trucs d’enfer concernant les processus d'affaires les plus importantes.

Grâce à un petit effort supplémentaire, la plupart ont également construit des tableaux de bord privés, mais accessible à distance, qui donnent à des « initiés », d’un coup d'œil, comment la société se comportent au travers de ses indicateurs de performance clés.
Les meilleurs élèves de la classe ont été jusqu'à automatisés  l’envoi d’e-mails quotidiens qui fournissent un instantané des dernières 24 heures sur les éléments-clés financiers et les mesures du client.

Le plus « confortable » pour un PDG est de partager des tableaux de bord internes, plus les employés et les partenaires sont informés sur les éléments clef de l'entreprise et ses tendances, mieux c’est.
Cela peut être difficile quand les choses ne vont pas si bien, mais c'est extrêmement motivant lorsque l'entreprise est en progrès, et (peu importe comment les choses vont) cela sert aussi de rappel quotidien sur l'engagement de la direction dans une  culture de la confiance et la prise de responsabilités.

3. Point régulier en “face-to-face” ou téléphonique avec les “parties prenantes” 
Les e-mails et les tableaux de bord sont très bien, mais rien ne remplace pas les rencontres régulières, en face-à-face, pour maintenir la dynamique émotionnelle et relationnelle complexe qui existent entre les équipes fondatrices, employés, investisseurs et conseillers.

Lorsque vous dirigez une entreprise en pleine croissance avec des ressources limitées, que votre cerveau est en ébullition toute la journée et que vous veillez tard dans la nuit sur des trucs dont vous avez besoin pour faire face maintenant, il peut être difficile de prendre le temps nécessaires pour les conversations imprévues et spontanées avec quelqu'un qui ne fait partie du chemin critique de la journée.

Mais les fondateurs qui prennent le temps d’approfondir ces relations – qui s'efforcent d'atteindre [les personnes] de manière proactifs, même quand ils n'ont pas besoin de rien, qui sont présent à des dîners et des événements, et qui tente de connaître toutes les personnes qui touchent et influencent leur activité humainement - ce sont ceux-là qui ont tendance à tenir la barre dans les moments vraiment difficiles dans leurs affaires (et vies personnelles)  avec le plus de succès.

4. Une promotion active de ce que font les membres clefs de l’équipe
Tous les traits de caractère et les habitudes énumérés ci-dessus sont la mise de table minimum  pour un PDG de startup compétents – si vous ne les avez pas, mon conseil serait de commencer à réfléchir à la manière, et dans quelle mesure, vous voulez les ajouter à votre routine de management.

Mais la plus grande marche à franchir pour le fondateur/PDG - en particulier ceux qui n'ont jamais été dans une position de leader dans le passé - est la transformation pour le devenir.
Une première indication de cette capacité, c'est quand les fondateurs commencent à embaucher des gens qui sont nettement meilleur qu’eux dans un domaine d’importance critique de l'entreprise, en leurs faisant confiance et en leurs donnant une bonne part de responsabilité.

Un signal encore plus fort : c'est quand le fondateur prend soin d'attirer l'attention sur la performance ou les contributions des autres membres de l'équipe dans des zones qu’ils contrôlaient par le passé. C'est une chose d'avoir la confiance nécessaire pour engager meilleur que vous - c'est une autre d’attirer l'attention de vos investisseurs sur ce point, et savoir qu'ils vous apprécient d'autant plus de construire une équipe qui peut mener l'entreprise encore plus loin.

Quel est le coût de la transparence ?
Les startups sont d’avantage conscientes du « coût d'opportunité » que n'importe quel autre type d'organisation - il n'y a jamais assez de temps, d'argent ou de main-d’œuvre pour faire tous ce qui doit être fait, et chaque choix nécessite un compromis douloureux entre les myriades d’autres choses qui reste à faire.

Dans ce contexte d’arbitrage brutal et quotidien, Les activités imprévues, non-structurées - incluant la plupart de ce que j'ai décrit ci-dessus - sont les premiers à disparaitre.

L'argument que j’essaye de faire passer de mes conversations d'aujourd'hui - et je suis maintenant en de me relire et de corriger soir - est que les petits, mais constants investissements en matière de transparence, sur le développement des relations et dans l'équipe de développement sont les fondations de la création de valeurs dans votre organisation.


Rien de tout cela ne semble évident sur le moment, mais au fil du temps, une connaissance approfondie, une meilleure compréhension et une intensité dans les relations que cette transparence, dépassera largement la valeur des chèques que vos investisseurs ont faits pour financer votre entreprise.

Cela ne signifie pas les choses n'iront pas mal - je peux pratiquement garantir qu’elles iront mal - mais lorsque cela arrivera, les fondateurs qui ont fait ces investissements auront une armée qui les épaulera  au lieu de leur mettre le couteau sous la gorge.