Test Manager : Trucs et actuces

Après notre session des TechDays 2012 : MS TechDays 2012 - Mise en place d'une usine logicielle avec TFS et Test Manager 2010, et suite aux questions de fin de séance, nous avons eu l’idée de collecter les différentes « bonnes » pratiques ainsi que les trucs et astuces au sein de notre équipe de test.

Merci à Jean Dieu (QA Manager) et Marc Huhardeaux qui sont les auteurs des conseils ci-dessous

Recommandations générales
Stratégie des tests

Dans le Test Manager, séparez les tests de bases des tests fonctionnels.

Tests de base
Les tests de base regroupent :

• Tous les ‘clics’ possible sur un écran de l’application 
• Chasser toutes les erreurs de type « erreur 404, 403, … »

Ce qui revient à parcourir l’ensemble des écrans de l’application. Ainsi nous sommes sur que l’utilisateur final n’aura pas d’écran non désiré (écran d’erreurs, mauvais écran,…)

Tests fonctionnels
Les tests fonctionnels regroupent

• Tous les points fonctionnels décris par la maitrise d’ouvrage
• Valider le comportement  correct de chaque point

Conclusion
Ce qui revient à valider l’ensemble des comportements et le résultat obtenu.
Cette stratégie possède un avantage certain, les tests de base peuvent être intégrés dans le Build, car nous considérons que l’apparition d’un écran d’erreur ou d’un écran non désiré est inacceptable pour le client/utilisateur final.
Alors il restera ensuite que les tests fonctionnels à passer.

Pratiques 

1. Faire un découpage au maximum des actions. Ainsi les méthodes générées sont réutilisable par la suite.
2. Construire une base de données pour les jeux de test
3. Exiger de la part des développeurs des Identifiant Unique à chaque élément cliquable de l’application
1. Si l’application change de forme -> Pas de codage à refaire
2. On est sûr de tester le bon élément
3. Déclarer comme Bug, tout élément cliquable sans identifiant
4. RIEN NE DOIT LAISSER INDIFFÉRENT ! Une faute d’orthographe, un mauvais alignement ou un comportement erratique…
5. Avant de commencer les phases de tests il est préférable d’installer Visual Studio 2010 feature pack 2, ce qui permettra d’apporter plus d’options pour les phases de test.
1. Ce pack permettra de pouvoir modifier avec facilité les noms des méthodes déjà enregistré.
2. De pouvoir les supprimer
3. De pouvoir déplacer les méthodes vers le fichier Uimap.cs afin de pouvoir coder à l’intérieur de ses méthodes, car dans certains le codage et obligatoire lorsque l’on veut effectuer certains cas de test.

Us et coutumes
Le piège est donc de rester enfermé dans ses habitudes d’internautes et de se contenter du rendu d’un seul navigateur. Avec 2 moniteurs différents il est possible d’ouvrir sur chacun une session avec un navigateur différent, et de tester alternativement sur l’un puis sur l’autre ce qui permet en plus de rester bien mieux conscient de ce que l’on fait

Découverte d’un BUG
Le piège est de ne pas anticiper sur la correction d’un bug même mineur et de ne pas être assez explicite sur ce que j’attendais dans la correction.

Exemple : on repère un indicateur oublié et on le signale. Se contenter de signaler une erreur sans donner une ébauche de solution ou de comportement complet attendu n’est pas suffisant, car la correction du BUG peut très bien (fréquent) ne pas répondre à 100% à ce qu’on désire, ainsi cela induit une perte de temps

Spécifications
Le piège est de traiter à la légère les éventuelles spécifications de développement. S’il est écrit que tel ou tel chose doit être faite, même en dépit du bon sens, il faut s’assurer ensuite que cela a été fait.
Nous ne sommes pas les utilisateurs finaux du produit, et peut-être que cette fonctionnalité inutile pour nous ne l’est pas pour l’utilisateur. Et en cas de doute, il ne faut jamais hésiter à déranger ceux qui ont la réponse : c’est pour eux que l’on travaille.

Tips
Astuce pour le calendrier javascript FullCalendar

Pour automatiser un test sur le calendrier

1. Enregistrer l’ensemble des actions nécessaires sur le JQuery dans une seule capture.
2. Copier cet enregistrement dans le fichier de classe partiel UIMap.cs
3. Modifier la méthode pour qu’elle fasse ce que vous souhaitez.
4. Appeler cette nouvelle méthode pour effectuer les actions.

Gestion des décalages d’une semaine (en positif et négatif).  

1. Mis en arguments de « ma fonction » 
1. un élément date (sous forme de string)
2. un booléen disant si j’effectue un décalage ou un retour en arrière
3. un entier indiquant le nombre de jours (valeur par défaut fixée à 7).
2. Dans les modifications  de la fonction,
1. Vérifier s’il s’agit d’un changement
2. Ensuite Vérifie qu’il n’y a pas eu de changement de mois (Important).
3. De la nouvelle date, on récupère le numéro du jour qui nous servira pour déclencher l’action correspondante.

En affinant la partie gestion de la date, il est possible d’affiner encore plus le changement de date.

Astuce pour les éléments JQuery
L’enregistrement d’actions sur des éléments JQuery peut se faire de deux manières

1. d’un seul tenant
2. action par action indépendante

Préférez la solution 2 car en choisissant d’enregistrer chaque action de manière  indépendante dans un enregistrement voici les avantages :

1. La forte ré-utilisabilité
2. Le déroulement de l’ensemble des actions concernées est plus rapide que pour l’enregistrement d’un seul tenant.

Convention de nommage
Cet aspect représente un point central pour le bon déroulement lors de la phase de création de test. Pensez avant même de commencer à votre convention de nommage, car le découpage va vite générer beaucoup de méthode
Il est préférable d’avoir un nom à rallonge qu’un nom peu explicite, il est plus aisé de comprendre « une phrase ». Car au moment de passer dans le Test Manager, lors de la création du plan, on s’y retrouve facilement.

Exemple : on a 2 pages web : Accueil et Login.

Nous avons codé l’action « transition » entre la page « Accueil » et « Login ». Cette méthode (généré par Visual Studio) est nommée : TransitionPageAccueilVersPageLogin

Nous mettrons cette rubrique Tips à jour régulièrement

Motiver des équipes agiles (et les autres...)

Préambule : Ce post est la traduction d’un autre post d'Aaron Bjork Principal PM chez Microsoft.
Merci à Visual Studio Magazine de m'avoir autorisé à traduire cet article

Article original : Motivating an Agile Team


Aaron Bjork nous  parle de la façon de motiver vos équipes agiles sans les entraver.

La première, et probablement la plus importante déclaration dans le Manifeste Agile, parle directement aux équipes de développement: 

Les individus et leurs interactions sont plus important que les processus et les outils.

En résumé, les gens sont plus importants que toute autre chose.

Etrange introduction de la part d'un 'tools guy', puisque je travaille chez Microsoft en tant que Program Manager sur Team Foundation Server et Visual Studio. Il ne fait aucun doute que je veux que les équipes de développement utilisent ces outils que je fabrique.

Toutefois, il serait idiot de suggérer que les équipes vont réussir grâce aux outils à leur disposition.

Comme le Manifeste Agile l’indique clairement, le succès de l'équipe est d'abord assuré par la valorisation des membres de l'équipe et par leurs interactions. Les  outils et processus sont importants, mais ils ne sont pas plus importants que l'équipe elle-même.
 

Cet accent mis sur les gens est une raison majeur pourquoi j'aime la méthode Agile.

Elle nous dit de sortir les outils de nos esprits et de regarder l'équipe qui nous entoure.

Elle nous dit que si nous voulons trouver ce trésor au pied de l’arc en ciel du développement de logiciels, nous devons travailler ensemble et valoriser chacun d’entre nous.

Elle nous dit que le succès dépend de l'équipe.

L'année dernière, j'ai lu un livre écrit par Dan Pink intitulé "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us".

Ce fut une lecture fascinante, un de ces livres que l’on ne peut pas refermer; je le recommande à tous. Je me souviens de nombreuses soirées où je m'arrêtais mi-chapitre pour dire à ma femme: "Ecoute ça", avant de lui lire à haute voix une partie de l'ouvrage. Elle m’a finalement dit qu'elle le lira quand je l’aurai terminé, et m'a donc demandé d'économiser ma salive.

Ce livre m'a captivé, et il m'a ouvert les yeux sur certaines vérités concernant la motivation.

Dans Drive, Pink met en opposition les techniques de motivations traditionnelles (récompenses et punitions), avec trois nouveaux principes essentiels à la motivation dans les industries innovantes : autonomie, maitrise et objectif.

L'idée, c’est que les gens recherchent ces trois caractéristiques dans tout ce qu'ils font, et quand ils les trouvent, des bonnes choses se réalisent.

Dans ce post, je veux expliquer rapidement pourquoi  l'autonomie, la maîtrise et l'objectif sont essentiels à la  constitution d’une équipe agile saine.

Autonomie.

Le premier principe présenté par Pink est l'autonomie: la capacité de chacun à prendre ses propres décisions.

Pour une équipe de développement de logiciels, c’est essentiel.

Une équipe a besoin de se sentir responsable, et une équipe a besoin d'être responsabilisés. Pourquoi? Parce Agile nous enseigne que le changement est inévitable lors du processus de développement logiciel.

Dès le moment où l’équipe a démarré, elle va apprendre sur le produit,  sur l'architecture, et sur les clients. L'équipe doit se sentir habilitée à réagir au changement et à communiquer sur ce qu'elle est en train d’apprendre.

Cela ne signifie pas que l'équipe doit pouvoir faire ce qu'elle veut, mais plutôt, qu’elle a la liberté de faire ce qui est juste.

Une équipe manquant d'autonomie est plus susceptible de suivre aveuglément un plan transmis par le haut, tout en ignorant la réflexion critique.

Maîtrise.

Le concept de maîtrise est assez simple: les gens veulent apprendre à mieux faire ce qu'ils font.

Nous trouvons cela dans tous les domaines de la vie.

Une partie de notre ADN nous donne l’envie de nous améliorer. Les tout-petits travaillent sans relâche pour maîtriser l'art de la marche. Ils n’ont, généralement, besoin que d’un peu d'encouragements. Par nature, ils ont un réel désir de maîtriser la marche, et ils y travaillent jusqu'à ce que ça devienne une seconde nature.

Cela ne change pas en vieillissant. J'aime jouer au golf, et j'aimerais être un meilleur golfeur, année après année. Cette amélioration est une partie de mon amour pour ce jeu. Je ne suis certainement pas un maître (ma carrière sur le PGA Tour ne s’est pas encore concrétisée), mais je continue à m'entrainer pour m’améliorer, trou après trou, tour après tour, et année après année. Le processus et les résultats sont tous deux exaltants.

Les équipes de développement ne sont pas différentes.

Toute équipe dispose d'un goût naturel pour trouver des nouvelles et meilleures façons pour accomplir son objectif.

Les membres de l'équipe aiment écrire des logiciels et ils aiment résoudre des problèmes difficiles. S’ils n’aimaient pas cela, ils ne travailleraient pas dans un secteur difficile.

Ils sont motivés par le défi et l'art de bâtir une solution élégante et fonctionnelle.

Cependant, trop souvent, nous traitons les équipes et leurs membres comme s'ils étaient des pions sur un échiquier qui peuvent être déplacés, décalés et changés sans conséquences. Nous remanions les ressources, nous changeons les objectifs et nous chamboulons leurs priorités. En faisant cela, nous enlevons leur capacité à devenir maîtres. C'est un modèle que je vois répété encore et encore dans notre industrie.

Objectif.

Ce dernier principe énoncé par Pink est l’Objectif.

Les équipes ont un profond désir de comprendre comment leur travail s'inscrit dans une vue d’ensemble. En tant qu'ingénieur, je veux comprendre à quoi le logiciel que je vais construire va servir.

Nous avons besoin d'une raison et d’un objectif.

En tant que leader dans votre organisation, trouver des façons de vous assurer que votre équipe sait que ce qu'elle produit est de contribuer au business.

Communiquer à propos de l'importance des nouvelles fonctionnalités livrées dans le dernier sprint. Montrez-leur les clients ravis utilisant leurs solutions. 

Trop souvent, nous déconnectons  nos équipes de développement du business et des clients.

Nous le faisons parce que nous pensons cela ne les intéresse pas, ou nous ne voulons les distraire avec ça.

Mais, le plus souvent, nous finissons par les aliéner et par détruire leur sens de l’objectif.

Conclusion

A mesure que vos équipes grandissent, mûrissent et s'efforcent d'être plus agile,  travaillez pour créer un environnement « autonomie, maîtrise et objectif ».

Je n'ai aucun doute que vous témoignerez, à mesure que vous avancerez, d’améliorations sur le moral, dans l’innovation et l'efficacité.

My method : a Task driven and scored method

Pragmatic Task-driven & scored method

Historic

For years, I have used a pragmatic method for producing software in small companies with small teams.

In this context, I always wore many hats: product manager, project manager, R&D manager and lead senior programmer. In this post, I resume these roles as a "manager", a multi-hats manager, capable of multitasking...

Without a lightweight and self-propelled system, it would have been very difficult to do my job.

More than an "innovative and revolutionary" method, it's rather a blend of good practice and pragmatism. It is mainly based on the classic "Agile Methodology", but adapted to very versatile "mini-teams".

With a lot of different roles tp juggle, I had to make choices and fix priorities.

It is not the quantity of work that determines the success of a project: it’s the quality of the work, the organization, the commitment of its team and passions for the product.

In various management roles, I overlooked features kept only the essentials:

·         Product manager: inspired by Agile Method, no big and formal requirement, just short and explicit specifications, the famous "user stories"

·         Product manager: no planning, just cutouts of "user stories» in tasks, and priority estimations. These tasks allow a self-management by the team, headed by the tasks and priorities, but without imposed order.

Task-driven & Task-centric

The Tasks

My method is based on tasks and autonomy of the team and its members.

The key is the possibility or rather, the duty of developers to choose the tasks they want to realize, according to their inspirations, their skills, their moods or their ambitions.

Having a choice in the selection of tasks gives great autonomy to team members and allows them to adjust their efforts and aspirations in order to achieve greater productivity.

When developer choses his own job, he does it according to some criteria:

·         Its relevance to the topic of the task:

"Look, this task looks interesting; it's really in my skills"

Example +: good expertise on the topic => good productivity and satisfaction

Example -: challenge may fail=> poor productivity and loss of confidence

·         The state of fatigue and motivation:

« I am very tired this week, I'll do all spelling corrections and forms alignment »

Example +: choice of short and fast tasks => remaining productivity

Example -: confinement in a long task without the requisite skills => decreased productivity

In order for a developement team to achieve the goal of delivering high quality software within the given delay. The ability of team member to express their free will within the organization can help preserve high productivity and positive motivation, despite long work hours or other organizational issues.

In this context, the manager can (I would even say should) assign himself tasks, and assign the score to the team, thus the manager plays a support role to his team.

Scheduling

It does not exist as such. Only a few milestones are fixed.

As I use Agile principles, my milestones are end sprint and end of the release dates.

I don't know whahat project respects its deadline just because it was scheduled, but rather because the project team was mobilized on a clear and shared goal: the deadline.

The detailed planning of all tasks is often a way for all stakeholders in the project to reassure themselves.

To borrow a citation from Reworks: « Planning is guessing ».

The manager's role is to lead and motivate the team to keep those deadlines.

But above all, its role is to properly quantify the number of tasks and difficulties in order to "fit" in the sprint or release.

The realism in the estimation of labor to provide is a key point of the job of manager of development team.

«I think I know what I'll do this week, but what imponderables will fall on me and change my beautiful schedule? »

Let's move on, since I'd much rather talk about targets, and goal dates.

The Goal: Little Reminders

The goal of every development team is:

To deliver high quality software within a set period of time

Only reach the goal, reach objective, and for that alone the motivation, mobilization around the goal are the keys.

Even though autonomy via choice and the exercising of free will are the basis of this method, the manager must be able to assign and impose choices and decisions to team members to benefit the project, and especially with the objective of achieving the goal.

How do you reach the goal? Finishing and testing all tasks. Everything evolves around the tasks.

So despite a form of self-management for developers, the manager is still the manager.

New feature: the Score

Why a Score?

My idea is that the motivation of team members can be animated and boosted by providing them with a score per a given period (week, month, release, sprint, etc... according with the organization).

"My method" has its limitations, particularly due to the lack of measures of performance and evaluation of team members. And without indicators, there are no axes for improvement, thus no proactive detection of malfunctions.

The idea of scoring induces a small degree of competitivity that can stimulate a team, help it to advance.

Score using

By team

A minimum average score (MAS) per team member is given. A minimum score to be achieved should also be set to encourage teamwork.

The ideal is to set a reward for each MAS reached, individual and collective, thus rewarding individual effort and collective efforts. This difference between "individual" and "collective" is important; a member who provides great efforts and obtains a good score shouldn't to be penalized by the poor performance of the team.

On the other hand, if the overall, team productivity was good, everyone should be rewarded so that nobody feels excluded, even if an individuals on the team wasn't as involved as other in the effort achieved.

At the end of each period, an analysis of the worst score should be made ​​in a positive spirit.
It is necessary to rule out "bad scores”, low scores obtained because of personal or external factors (eg sick = bad score).

By the manager

It helps to estimate tasks.

The score is very similar to the velocity (based on points of Agile user-stories), and therefore allows its use for planning sprints and releases.

Score Definition

The score of a task is the result of a calculation based on criteria. It is used to tell developers how many points they will win in performing those tasks.

There are three criteria with three values ​​that determine the score of the task.

Expert level:

Easy= 1, Normal=3, Hard=5

Task duration:

Short=1, Normal=3, Long=5

Task priority:

Low=1, Normal=3, High=5

Subjectivity in the evaluation.

Though it exists it is limited due to the low number of choices and task choice's transparency. In case of disagreement, the choices should be debatable by all team members and at any time of the process, even when it is completed. Most important thing is that this disagreement is motivated.

Exceptionally, like the "planning poker", the "scoring" can be collective, by imitating the same method as the "planning poker".

What’s next

Some tools

I haven't found a tool for management based on the scores. For the task-driven management, a number of tools are avalaible and I've only used or evaluated:

TFS, Mantis, Jira and the very promising Asana

My Choice  : TFS

I find that the integration of TFS and Visual Studio on the wholes makes a formidable platform for productivity and efficiency.

What I also like in the TFS is the idea of being able to relate the code "WorkItems" including archiving (check-out), which is an aspect I beleive is lacking in Mantis.

TFS is a very good source controller but the management of "WorkItems"is not adapted to managing with task-driven method and it does not handle scoring, so I'm working on a web interface and a "process template" which will correlate well with my method of work.

That’s what the project ScrumPilot is about

ScrumPilot

ScrumPilot's initial idea was to create a simple, more user-friendly dashboard than those that exist.

Stitches in time, I have added read-only "workitems, projects and users" features.

At this point, with my best understanding of the TFS API facetious and with a little elbow grease, I should be able to make a mix between Mantis and Asana, TFS, my method and my scoring to give a "small agile teams focused on tasks" varnish to the TFS

There will be another more detailed article when I will make progress on it.

Ma méthode : un exemple de "Task-Driven"

Historique

Depuis des années, j’utilise une méthode pragmatique pour la réalisation de logiciel, au sein et à destination de petites entreprises et avec des petites équipes.

Dans ces contextes, j’avais toujours plusieurs casquettes : chef de produit, chef de projet, responsable R&D, programmeur senior.

Dans la suite de ce document, je résumerai ces rôles au titre de « manager », un manager multi-casquettes, multitâches…

Sans un système léger et automoteur, il m’aurait été très difficile de m’en sortir.

Plus qu’une méthode « innovante et révolutionnaire », il s’agit plutôt d’un assemblage de bonnes pratiques et de pragmatisme. Elle a comme base principale la classique « Méthode agile » mais adapté à des « mini-équipes » très polyvalentes.

Ayant beaucoup de rôles différents, il m’a fallu faire des choix, établir des priorités.

Ce n’est pas la quantité de travail qui détermine la réussite d’un projet mais plutôt sa qualité, son organisation, l’engagement de son équipe et sa passion pour le produit.

Dans les différents rôles de management, j’ai fait l’impasse sur un certain nombre de fonctions pour n’en garder que l’essentiel.

·         Chef de produit : inspiré par l’agile, pas de cahier des charges à rallonge, juste des spécifications explicites courtes, les fameuses « user stories » (au final, leur addition donne un cahier des charges, mais à postériori).

·         Chef de projet : pas de planification, juste des découpages de « User stories » en tâche et des estimations de priorités dans celle-ci. Ces tâches permettent une autogestion de l’équipe de développement, dirigée par les tâches et leurs priorités, mais d’ordre imposé.

Tasks-Driven & Task-Centric

Les tâches

Ma méthode est basée sur les tâches et sur l’autonomie de l’équipe et de ses membres.

Le point principal est la possibilité, ou plutôt l’obligation des développeurs de choisir eux-mêmes les tâches qu’ils souhaitent réaliser, selon leurs inspirations, leurs compétences, leurs humeurs ou leurs ambitions.

Le libre choix des tâches donne une grande autonomie aux membres de l’équipe et leur permet de moduler leurs efforts et aspirations dans un but d’obtenir une plus grande productivité.

Lorsqu’un développeur choisi lui-même sa tâche, il va le faire selon certains critères principaux:

·         Son intérêt pour le sujet de la tâche :

« Tiens cette tâche à l’air intéressante, c’est vraiment dans mes cordes »

Exemple + : bonne expertise sur le sujet => bonne productivité et satisfaction

Exemple - : Challenge qui peut rater => mauvaise productivité et perte de confiance

·         Son état de fatigue et/ou de motivation :

« Je suis crevé cette semaine, je vais me faire toutes les corrections d’orthographe et d’alignement »

Exemple + : choix de tâches courtes et rapide => maintien de la productivité

Exemple - : Enfermement dans une tâche longue (défaut du concept ‘longue’) => baisse de la productivité

Dans l’optique d’atteindre le but de toute équipe de développement : Livrer un logiciel de qualité dans le délai fixé, le libre-arbitre dans l’organisation individuelle permet de conserver une bonne productivité et une bonne motivation quelque que soit l’état d’esprit et de fatigue du développeur.

Dans ce contexte, le manager peut (je dirais même : doit) lui-même réaliser des tâches, son  score est affecté à l’équipe.

Le manager joue un rôle de support auprès de son équipe.

Planification

Elle n’existe pas en tant que tel. Seuls quelques jalons peuvent être posés.

Comme j’utilise les grands principes de la méthode Agile, mes jalons sont les dates de fin de sprint et de fin de release.

Je ne connais pas de projet qui respecte son délai parce qu’il a été planifié, mais parce que son équipe s’est mobilisé sur un objectif clair et collectif : le délai.

La planification détaillée de toutes les tâches est souvent une façon pour tous les acteurs autour du projet de se rassurer.

Pour reprendre une citation de Rework : « Planifier, c’est deviner ».

Philippe Limantour, en lisant ce document m’a fait les remarques suivantes :

« Sur des projets de développement plus lourds je ne partage pas trop l’avis tranché sur le fait qu’un projet planifié ne tient pas ses délais.

La clef selon moi – expérimentée sur des projets de développement avec des équipes de plusieurs dizaines de développeurs, et des roadmaps de 6 mois avec un maximum de 5 jours de retard – réside dans le travail de préparation. Une très bonne analyse marketing détaillée dans un livrable de: ‘que veut le client’, ‘comment le fait-on technologiquement’, ‘quels choix in/out dans la prochaine roadmap’ est une clef du succès Ce travail est mené par une personne dédiée, en collaboration avec le chef de projet en charge de l’équipe de développement, et avec l’équipe commerciale. Une fois calé ce document, on n’en sort pas. Et un responsable qualité à temps plein a contribué à mettre en place, et à suivre, les processus qui permettent de suivre ce cadre qui a pour but de délivrer les fonctionnalités majeures attendues par les clients, en temps et en heure. »

Le rôle du manager est d’animer et motiver l’équipe pour tenir ces dates.

Mais, surtout, son rôle est de bien quantifier le nombre de tâches et leurs difficultés pour qu’elles « rentrent » dans le sprint ou release.

Le réalisme dans l’estimation du travail à fournir est l’un des point-clefs du métier de manager d’équipe de développement.

« Je pense savoir ce que je vais faire cette semaine, mais quels impondérables vont me tomber dessus et changer tout mon beau planning ? »

Je préfère largement parler d’objectif, et de dates d’objectif.

Le but : petits rappels

Le but de toute équipe de développement est de:

Livrer un logiciel de qualité dans le délai fixé

Seule l’obtention du but, de l’objectif compte, et pour cela, seule la motivation, la mobilisation autour du but compte.

Même si, le choix, l’autonomie et le libre-arbitre sont les bases de cette méthode, le manager doit pouvoir assigner et imposer ses choix et décisions aux membres de l’équipe dans l’intérêt du projet et, surtout, dans l’objectif d’atteindre le but.

Comment atteint-on le but : en terminant et en testant toutes les tâches. Tout tourne autour des tâches.

Malgré une forme d’autogestion des développeurs, le manager reste le manager, il est le garant du résultat final.

Nouvelle notion : le score

Pourquoi un score

Mon idée est que la motivation des membres de l’équipe peut être animée et aiguillonnée par le score qu’ils réalisent sur une période donnée (semaine, mois, release, sprint, etc… selon l’organisation choisie).

« Ma méthode » a ses limites, notamment dû au manque de mesure et d’évaluation des membres de l’équipe. Et sans indicateur, il n’y a pas d’axes d’amélioration, pas de détection proactive des dysfonctionnements.

Cerise sur le gâteau, l’idée de score induit un petit esprit de compétition que peut émuler une équipe, la faire progresser et être, par exemple, le support à de mini évènements.

Utilisation du score

Par l’équipe

Un score minimum moyen (SMM) par membre de l’équipe est fixé. Il faut également fixer un score minimum pour l’équipe afin de créer un esprit d’équipe.

L’idéal est de fixer une récompense pour SMM atteint, individuels et collectifs, récompensant en cela l’effort individuel et les efforts collectifs. Cette différence « individuel/collectif » est importante, un membre qui fournit de gros efforts et obtient un bon score n’a pas à être pénalisé par le piètre résultat de l’équipe.

A l’inverse, si globalement, l’équipe a été bonne, tout le monde doit être récompensé afin que personne ne se sente exclu, même s’il n’a pas vraiment  participé à l’effort collectif.

A chaque fin de période, une analyse du plus mauvais score doit être faite, dans un esprit positif, afin d’aider le membre de l’équipe qui l’a obtenu. Pourquoi ne pas utiliser la technique des 5 pourquoi pour faire cette analyse ?

Il est nécessaire d’écarter des « mauvais scores », les scores bas obtenus à cause d’éléments extérieurs ou personnels  (ex : absence pour maladie = mauvais score, mais l’équipe n’y peut pas grand-chose).

Pour le manager

Il aide à l’estimation simple des tâches.

Le score est très comparable à la vélocité (basée sur les points des user-stories), et permet donc son utilisation pour la planification des sprints et des releases.

Définition d’un score

Le score d’une tâche est le résultat d’un calcul basé sur des critères prédéfinis. Il sert à indiquer aux développeurs le nombre de points qu’il va gagner en réalisant cette tâche.

Pour rester simple, il n’y a que trois critères avec trois valeurs qui déterminent le score de la tâche.

L’expertise :

Facile= 1, Normal=3, Expert=5

La longueur de la tâche :

Courte=1, Normal=3, Longue=5

La priorité :

Non-urgent=1, Normal=3, Urgent=5

Subjectivité de l’évaluation.

Elle est réelle, mais elle est limitée par le faible nombre de choix et la transparence des choix. Les choix doivent être discutables par n’importe quel membre de l’équipe en cas de désaccord, et à n’importe quel moment du process, même quand il est fini. L’important est que ce désaccord soit motivé.

Dans de rares cas, à l’instar du « planning poker », le « scoring » peut-être collectif, en reprenant la même méthode que le « planning poker », mais cette méthode doit rester l’exception.

Le futur en conclusion

Les outils utilisables

Ils n’existent pas encore d’outil utilisable tel quel pour la gestion basée sur les scores. Pour le task-driven, beaucoup d’outils sont utilisables, je ne vais citer que ceux que j’ai utilisés ou évalués.

Team Foundation Server, Mantis, Jira et le très prometteur Asana

Le choix de TFS

Je trouve que l’intégration TFS/Visual Studio qui fait de l’ensemble une plateforme redoutable de productivité et d’efficacité.

Ce que j’aime également dans TFS, c’est l’idée de pouvoir lié le code aux « Workitems » et notamment les archivages (check-out), c’est ce qui me manque dans Mantis, une ou des références sur des bouts de code pour mieux expliquer des spécificités/tâches techniques.

TFS est un très bon contrôleur de source mais la gestion des « Workitems » n’est trop adaptée à une gestion Task-driven et ne gère pas les scores, c’est pourquoi je travaille sur une interface web et un « process template » qui va bien coller avec ma méthode de travail.

D’où le projet ScrumPilot.

ScrumPilot

L’idée initiale de ScrumPilot était un simple tableau de bord plus vivant et plus visuel que celui qui est offert.

De fil en aiguille, j’en suis venu à lui ajouter des fonctions de lecture de « workitems », projets, utilisateurs.

Et de me dire, qu’avec tout cela, ma meilleure connaissance de la facétieuse API de TFS et un peu d’huile de coude, je devrais pouvoir faire un mix entre Mantis/Asana, TFS, ma méthode et mes scores, pour donner un vernis « petite équipes agiles centrées sur les tâches »

Il fera l’objet d’un autre article plus détaillé quand je l’aurais peaufiné.