« On arrive bientôt ? » ou la maitrise du temps et agilité

Préambule : Ce post est la traduction d’un autre post d'Aaron Bjork Principal PM chez Microsoft.
Merci à Visual Studio Magazine et Aaron de m'avoir autorisé à traduire et publier cet article

Article original : Remaining Work is Key for Agile



Aaron Bjork nous explique pourquoi le travail restant à faire est la mesure la plus importante sur nos projets agiles.

L'été dernier, avec ma famille, sur la route des monts Cascade, dans l'État de Washington, nous avions six heures de route devant nous.
Pour ceux d'entre vous qui ont une famille, vous savez que six heures, c'est long en voiture, notamment avec des enfants âgés de 6, 7 et 9. Nous étions sur la route depuis environ 30 minutes quand ma fille de 6 ans, Lily, me pose la question, que tous les parents ne connaissent que trop bien : « on arrive bientôt ? »

Calmement, Je lui réponds  «Non, nous n’y sommes pas encore », Lily me rétorque  «Combien de temps encore ?"
Cette conversation, je suis sûr que tous les  parents l’ont eu.

Après ce voyage, j'ai réfléchi sur l'interaction avec ma fille et j’ai réalisé qu’il y avait un vrai parallèle avec le suivi des projets logiciels. Ma réponse à Lily était assez simple. Quand elle a demandée combien de route il restait, je lui ai donné ma meilleure estimation de la quantité en temps de route restant : cinq heures.

Sans surprise, elle n'était pas particulièrement heureuses de cette réponse, cinq heures, c’est un temps long quand on a 6 ans.
Dans le même temps, la réponse était satisfaisante car elle définissait correctement ce qui nous attendait. Elle peut ne pas aimer le fait que nous avons encore cinq heures de route, mais au moins elle est informée et peut anticiper le reste de l'après-midi.

A partir de là, notre conversation aurait été complètement différente si j'avais répondu par : «Nous voyageons depuis 30 minutes".

Elle m’aurait probablement regardé  d’un air curieux. Elle n'était pas particulièrement intéressée par la distance parcourue. Cela ne répond pas à sa question. Elle veut juste savoir quand nous arriverons à notre destination. Elle voulait savoir combien de temps encore elle devrait rester dans la voiture.

La réponse « 30 minutes de conduite » est de nature à souligner notre effort, mais ne lui donne aucune réel appréhension de « quand arriverons-nous ? », « en avons-nous encore pour 1 heure ? », « pour 10 heures ? »

Les équipes de développement ont ce genre de conversations lors de la discussion autour des tâches restant à faire et du travail que cela représente.

Je sais que l’estimation des temps fait partie du quotidien de des équipes de développement.

C'est même une partie importante et essentielle du processus.

L'estimation fournit un point de départ qui peut être utilisée pour commencer à avoir des indicateurs de progression. Sans l'estimation, l'équipe avance à l'aveuglette.

Toutefois, Je vois beaucoup d'équipes accorder trop d'importance estimations, tout en oubliant le point le plus important : le travail restant.
La plupart des équipes sont conditionnés à suivre trois indicateurs:

• Les estimations originales
• La somme des travaux réalisés
• La somme des travaux restant

Je crois qu'il y a une place pour chacun de ces trois points dans un projet, mais je dirais qu’un seul compte vraiment : le travail restant.

Pourquoi ? Le travail restant est le seul indicateur qui aide l'équipe à mesurer la distance qui les sépare de la ligne d’arrivée.

Les estimations

Démarrons avec le suivi des estimations. L'argument commun pour le suivi des estimations initiales, c'est qu'il permet à l'équipe au fil du temps à améliorer leur capacité à estimer.

Il est assez commun de vouloir revenir sur l’estimation des tâches et de les comparer avec le temps passé à réaliser ces tâches. Le problème avec cette approche est qu'elle met l'accent sur la précision de l'estimation, au lieu de se concentrer sur l'accomplissement de la tâche.

« Agile » nous dit que les choses vont changer en cours de développement. C'est une partie normale du processus. A cause de cela, les estimations ne devraient pas être parfaites.

Rappelez-vous: l'objectif est de terminer le projet et offrir de la valeur aux clients.

Le but n'est pas de produire des estimations parfaites. 

Je ne prétends pas rejeter les estimations ou de mal faire le travail d’estimation. Je dis plutôt qu'une fois une estimation créée, l'équipe devrait focaliser son attention sur le travail restant. L'estimation est juste le point de départ pour savoir combien de travail il reste.

Travail Terminé

La plupart des équipes réagissent mal la première fois qu'on leur demande de laisser tomber l'indicateur "travail achevé".

Ils l'ont suivi de près pendant des années et sont formatés pour y faire attention. En réalité, suivre le temps de travail terminé n’apporte rien à la réussite du projet. Qu’importe si l’équipe a terminé en 100 heures de travail, sur 150 heures nécessaires au respect de son engagement. Ce qui est important, ce sont les 50 heures restantes.

Se focaliser sur le travail accompli peut conduire à un jeu dangereux, où l'équipe commence à plus se concentrer sur ses efforts, plutôt que sur son résultat.

Encore une fois, je ne dis pas que suivre ce qui se fait n'est pas important. Les équipes doivent absolument suivre ce qu'ils ont fait et se réjouir de l'achèvement de chaque élément du Backlog.

Mais ne laissez pas ce suivi détourner l'équipe de son but.

Revenons à mon voyage en famille l'été dernier.

Finalement, il nous a fallu près de sept heures pour arriver à destination. Et quand nous sommes arrivés, nous étions tous ravis et prêts à profiter de nos vacances.
Personne ne se souciait plus que mon estimation de cinq heures était un peu sous-évaluée. Nous avions décidé, à mi trajet, de nous s'arrêter pour prendre un repas et aussi de voir quelques curiosités le long du chemin.

Après notre départ, Il y a eu des changements, et nous nous sommes adaptés à ces changements.

Nous étions arrivés, voilà ce qui était important.

Motiver des équipes agiles (et les autres...)

Préambule : Ce post est la traduction d’un autre post d'Aaron Bjork Principal PM chez Microsoft.
Merci à Visual Studio Magazine de m'avoir autorisé à traduire cet article

Article original : Motivating an Agile Team


Aaron Bjork nous  parle de la façon de motiver vos équipes agiles sans les entraver.

La première, et probablement la plus importante déclaration dans le Manifeste Agile, parle directement aux équipes de développement: 

Les individus et leurs interactions sont plus important que les processus et les outils.

En résumé, les gens sont plus importants que toute autre chose.

Etrange introduction de la part d'un 'tools guy', puisque je travaille chez Microsoft en tant que Program Manager sur Team Foundation Server et Visual Studio. Il ne fait aucun doute que je veux que les équipes de développement utilisent ces outils que je fabrique.

Toutefois, il serait idiot de suggérer que les équipes vont réussir grâce aux outils à leur disposition.

Comme le Manifeste Agile l’indique clairement, le succès de l'équipe est d'abord assuré par la valorisation des membres de l'équipe et par leurs interactions. Les  outils et processus sont importants, mais ils ne sont pas plus importants que l'équipe elle-même.
 

Cet accent mis sur les gens est une raison majeur pourquoi j'aime la méthode Agile.

Elle nous dit de sortir les outils de nos esprits et de regarder l'équipe qui nous entoure.

Elle nous dit que si nous voulons trouver ce trésor au pied de l’arc en ciel du développement de logiciels, nous devons travailler ensemble et valoriser chacun d’entre nous.

Elle nous dit que le succès dépend de l'équipe.

L'année dernière, j'ai lu un livre écrit par Dan Pink intitulé "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us".

Ce fut une lecture fascinante, un de ces livres que l’on ne peut pas refermer; je le recommande à tous. Je me souviens de nombreuses soirées où je m'arrêtais mi-chapitre pour dire à ma femme: "Ecoute ça", avant de lui lire à haute voix une partie de l'ouvrage. Elle m’a finalement dit qu'elle le lira quand je l’aurai terminé, et m'a donc demandé d'économiser ma salive.

Ce livre m'a captivé, et il m'a ouvert les yeux sur certaines vérités concernant la motivation.

Dans Drive, Pink met en opposition les techniques de motivations traditionnelles (récompenses et punitions), avec trois nouveaux principes essentiels à la motivation dans les industries innovantes : autonomie, maitrise et objectif.

L'idée, c’est que les gens recherchent ces trois caractéristiques dans tout ce qu'ils font, et quand ils les trouvent, des bonnes choses se réalisent.

Dans ce post, je veux expliquer rapidement pourquoi  l'autonomie, la maîtrise et l'objectif sont essentiels à la  constitution d’une équipe agile saine.

Autonomie.

Le premier principe présenté par Pink est l'autonomie: la capacité de chacun à prendre ses propres décisions.

Pour une équipe de développement de logiciels, c’est essentiel.

Une équipe a besoin de se sentir responsable, et une équipe a besoin d'être responsabilisés. Pourquoi? Parce Agile nous enseigne que le changement est inévitable lors du processus de développement logiciel.

Dès le moment où l’équipe a démarré, elle va apprendre sur le produit,  sur l'architecture, et sur les clients. L'équipe doit se sentir habilitée à réagir au changement et à communiquer sur ce qu'elle est en train d’apprendre.

Cela ne signifie pas que l'équipe doit pouvoir faire ce qu'elle veut, mais plutôt, qu’elle a la liberté de faire ce qui est juste.

Une équipe manquant d'autonomie est plus susceptible de suivre aveuglément un plan transmis par le haut, tout en ignorant la réflexion critique.

Maîtrise.

Le concept de maîtrise est assez simple: les gens veulent apprendre à mieux faire ce qu'ils font.

Nous trouvons cela dans tous les domaines de la vie.

Une partie de notre ADN nous donne l’envie de nous améliorer. Les tout-petits travaillent sans relâche pour maîtriser l'art de la marche. Ils n’ont, généralement, besoin que d’un peu d'encouragements. Par nature, ils ont un réel désir de maîtriser la marche, et ils y travaillent jusqu'à ce que ça devienne une seconde nature.

Cela ne change pas en vieillissant. J'aime jouer au golf, et j'aimerais être un meilleur golfeur, année après année. Cette amélioration est une partie de mon amour pour ce jeu. Je ne suis certainement pas un maître (ma carrière sur le PGA Tour ne s’est pas encore concrétisée), mais je continue à m'entrainer pour m’améliorer, trou après trou, tour après tour, et année après année. Le processus et les résultats sont tous deux exaltants.

Les équipes de développement ne sont pas différentes.

Toute équipe dispose d'un goût naturel pour trouver des nouvelles et meilleures façons pour accomplir son objectif.

Les membres de l'équipe aiment écrire des logiciels et ils aiment résoudre des problèmes difficiles. S’ils n’aimaient pas cela, ils ne travailleraient pas dans un secteur difficile.

Ils sont motivés par le défi et l'art de bâtir une solution élégante et fonctionnelle.

Cependant, trop souvent, nous traitons les équipes et leurs membres comme s'ils étaient des pions sur un échiquier qui peuvent être déplacés, décalés et changés sans conséquences. Nous remanions les ressources, nous changeons les objectifs et nous chamboulons leurs priorités. En faisant cela, nous enlevons leur capacité à devenir maîtres. C'est un modèle que je vois répété encore et encore dans notre industrie.

Objectif.

Ce dernier principe énoncé par Pink est l’Objectif.

Les équipes ont un profond désir de comprendre comment leur travail s'inscrit dans une vue d’ensemble. En tant qu'ingénieur, je veux comprendre à quoi le logiciel que je vais construire va servir.

Nous avons besoin d'une raison et d’un objectif.

En tant que leader dans votre organisation, trouver des façons de vous assurer que votre équipe sait que ce qu'elle produit est de contribuer au business.

Communiquer à propos de l'importance des nouvelles fonctionnalités livrées dans le dernier sprint. Montrez-leur les clients ravis utilisant leurs solutions. 

Trop souvent, nous déconnectons  nos équipes de développement du business et des clients.

Nous le faisons parce que nous pensons cela ne les intéresse pas, ou nous ne voulons les distraire avec ça.

Mais, le plus souvent, nous finissons par les aliéner et par détruire leur sens de l’objectif.

Conclusion

A mesure que vos équipes grandissent, mûrissent et s'efforcent d'être plus agile,  travaillez pour créer un environnement « autonomie, maîtrise et objectif ».

Je n'ai aucun doute que vous témoignerez, à mesure que vous avancerez, d’améliorations sur le moral, dans l’innovation et l'efficacité.

Data is like gold

Is your gold safer at home or in a bank?

Logically, your banker is a monetary security specialist and security deposit box or vault should resist intrusion better than a simple home security method.
The defensive measures applied to prevent burglary are much more stringent, more efficient and more consistent than yours. And the more gold a bank secures, the more significant its defensive measures..

Data is like gold. Your data is safer in a professional cloud datacenter than in your server room.
The defense measure implemented by the cloud datacenter professional are tougher, more resilient, and rightly so because it's part of their investment. The monitoring of professional cloud datacenters is constant, 24 hours a day/ seven days a week, and   incident management handled rapidly and often by a more qualified staff.

Entrusting your data (and apps) to a professional cloud operator, is like entrusting your gold to a banker, it’s in good hands. Your data is less likely to be stolen in a cloud datacenter, where it’s their job to care for data, rather than concern yourself with its constant protection.

Les données, c’est comme l’or

L’or que vous possédez est-il plus en sécurité chez vous? Ou dans une banque ?
 

En toute logique, chez votre banquier, il est un spécialiste de la sécurité, et son coffre résistera bien plus longtemps que le vôtre.
 

Les contre-mesures appliquées lors des tentatives de cambriolage sont bien plus nombreuses, plus efficientes et plus constantes que les vôtres.
 

Plus un banquier détient d'or, plus ces mesures de défenses sont importantes.
Il en va des données comme de l’or. Vos données sont bien plus en sécurité dans un datacenter que dans votre salle serveur.
 

Les défenses mises en œuvre par les datacenters sont plus fortes, plus nombreuses, cela fait partie de leurs investissements de bases. Le monitoring des datacenters est contant, 24heures sur 24, 7jours sur7, avec une réactivité bien plus rapide et plus qualifié.
 

Confier ses données (et ces programmes) à un opérateur du cloud , c’est comme confier son or à son banquier, une forme de tranquillité.
 

Vos données ont moins de chance d’être volé chez quelqu’un dont le métier est la garde de ses dites données  que chez vous, de même que votre or a moins de chance d’être volé chez un banquier que chez vous dans votre coffre.

Why MSFT let’s me down?

Just a quick, humorous post to talk about my frustrations with MSFT and to express my doubts in words. 

There’s no Windows 7 tablet OS on the horizon and there are just vague rumors around Windows 8.

So what’s up with MSFT?

I google greedily at articles and videos on the Cisco "Cius" and on the Samsung tablets, and I can't offer anything to my clients, nothing more than some HTML5 pages.
Not bad, but even so, when you see Microsoft’s videos 'ENVISIONING' and 'Microsoft Sustainability : Productivity, future vision', HTML5 will not do everything.

There is such a gap between these very exciting “marketing video” vision and the application of real vision.

My dream is simply to offer Windows Metro-native applications to my clients on a tablet.  The leap from Windows Phone 7 to such a tablet OS shouldn’t be so difficult, and an agreement with tablet manufacturers is not so hard to obtain.
I dream about having a tablet with a native Office 365, and in particular, Lync & Outlook, plus my own native “tablet” applications.

There is such a potential for professional tablets!

Okay, dream over.   I plunge back into reality with the Android SDK and I revise my Java.

Pourquoi MS me laisse tomber ?

Juste un petit billet d’humeur pour dire ma frustration, mettre  des mots sur mes doutes.
Pas de tablette Windows 7 à l’horizon, juste de vagues soupçons et rumeurs autours de Windows 8.
 

Mais qu’est-ce qu’il leurs est arrivé ?
 

Je regarde avidement  les articles et vidéos sur le « Cius » de Cisco, sur les tablettes Samsung, et je ne peux rien proposer à mes clients, rien d’autre que des pages HTML5.

Pas si mal, mais tout de même, quand on voit les vidéos 'ENVISIONING' et 'Microsoft Sustainability : Productivity, future vision', l’HTML5 ne pourra pas tout faire…

Il y a un tel écart entre cette vision très enthousiasmante et le manque de vision dans les faits.

Je rêve juste de pouvoir proposer des applications Windows / Metro / native à mes clients, le delta entre le Windows Phone 7 et un OS pour tablette n’est pas si grand, l’accord avec des constructeurs de tablettes pas si difficile.
J’imagine Office 365 notamment Lync, Outlook et mes applications en mode ‘tablette’.

Il y a un tel potentiel pour des tablettes professionnelles.

Rêve terminé : je me replonge dans le SDK d’Android et je révise mon Java.
 
Qu’est-ce qu’il leurs est arrivé ?

Documentation des principaux scénarii de déploiement avec WebDeploy

Préambule : Ce post est la traduction d’un autre post de Vishal Joshi Senior PM chez MSFT, à qui l’on doit le web-deploy et qui, dans cet article, nous expose les différents scénarii que son équipe vont traiter dans les tutoriaux et procédures à venir sur le sujet.

Le « Nous » employé dans la suite les concernent donc, et pas moi ;)

Article original : Documenting Key End-to-End Deployment Scenarios

L'outil IIS Web Deployment (Déploiement Web) et le déploiement de fonctionnalités introduites dans Visual Studio 2010 permettent d'automatiser de nombreuses tâches de déploiement, mais nous savons que de nombreux scénarios courants ne sont pas encore pleinement documentés.

Nous nous attaquons à ce besoin en créant  une procédure pas-à-pas qui vous guidera du début à la fin, par des scénarios qui couvrent des besoins du monde réel.

Notez-bien que ce blog n'est pas une documentation proprement dite mais une aide sur des problèmes réels.

Ce post présente une première série de scénarios que nous avons identifiés et nous sollicitons vos commentaires pour nous aider à déterminer qu'elles sont assez représentatives ou non.

Si vous avez des commentaires, vous pouvez les poster sur le blog de Vishal  ou n'hésitez pas à lui envoyer un email à Vishal.Joshi @ Microsoft.com (in English of course).

Let’s go

Scénario 1: déploiement en entreprise avec l'intégration continue

Dans ce scénario, il y a une solution, qui comprend de multiples projets d'application Web, est déployée sur  des environnements de  test, de staging et de production, en utilisant un processus d'intégration continue pour la staging et la production.

Environnements cibles

L'environnement de test  (TEST) se compose d'un serveur avec IIS 7.5 et un serveur avec  SQL Server 2008 R2. Les développeurs disposent d’un accès vers les serveurs de test, et les développeurs utilisent one-click pour déployer dans l’environnement de test.

L’environnement de pré-production (STAGING) consiste en une ferme de serveurs web (2 serveurs exécutant IIS 7.5) et un serveur de base faisant tourner SQL Server 2008 R2.

Le PC type des développeurs dispose d'une connexion  à accès à un serveur TFS qui sert de référentiel de code source, et ce serveur TFS a accès aux serveurs de pré-production (Les développeurs n'ont pas un accès direct à STAGING, et le développeur n'a pas de droits administratifs sur les serveurs de mise en scène).

Team Build génère la solution Visual Studio, exécute les tests unitaires, et publie sur le STAGING.

Chaque fois que Team Build effectue le  build et le déploiement, il crée simultanément un package de déploiement (un fichier web deploy .zip) qui est utilisé pour le déploiement en production.

L’environnement de production (PROD) est le clone du STAGING, sauf qu’un pare-feu (ou dans domaine différent) empêche l'accès direct pour la publication depuis le serveur TFS. Quand un build  est approuvé, le département IT utilise le package créé par le TFS.

Le schéma ci-dessous illustre ce scénario

Note : Certaines entreprises peuvent, en plus,  avoir un environnement ‘Assurance Qualité’  équivalent au STAGING, toutefois, pour les besoins de cette démonstration, nous n’inclurons pas cet environnement qui, de fait, est très similaire dans son déploiement au STAGING.

Solution ‘Visual Studio’

La solution Visual Studio  devant être déployée,  est constitué de plusieurs projets d'application Web, un projet de bibliothèque de classe, et un projet de test unitaire. Le déploiement doit prendre en compte les considérations suivantes:

• Un des projets utilise la fonctionnalité ASP.NET membership, et la base de données ‘Membership’ doit être déployée. Ceci ne concerne que le TEST, il ne sera pas déployé sur le STAGING et le PROD.
• Un des projets utilise une base de données SQL Server qui est accédée via l'Entity Framework (Méthode « Database first », en utilisant un fichier. Edmx). Pour le déploiement initial, pour n'importe quel environnement, seule la structure de la base de données doit être déployée. Pour les suivants, les données déjà saisies en ligne dans cet environnement doivent être préservé.
• Le projet de bibliothèque de classe crée un assembly pour un contrôle personnalisé qui est utilisé dans l'un des projets. Cette assembly doit être installée dans le GAC dans le cadre du processus de déploiement.
• Le contrôle personnalisé récupéré une valeur par défaut dans un registre Windows. La valeur de Registre est différente pour chaque environnement et elle est mise à jour lorsque la solution est déployée (Cette utilisation particulière des paramètres de registre n'est pas commune, mais la mise à jour d’un registre est un assez commune, et cela fournit un moyen simple d'intégrer une mise à jour du registre dans le scénario).
• Le fichier Web.config contient des paramètres qui doivent être différents pour les versions debug et release, et les paramètres doivent être différents pour chaque environnement cible.
• Un des projets web contient un dossier pour les fichiers Logs. Le processus de déploiement ne doit pas copier ces fichiers et ne doit pas supprimer ces fichiers du dossier sur le serveur cible.
• Les paramètres IIS de la  gestion d’erreurs et d'authentification doit être mis en place sur le serveur cible pendant le déploiement. Ces paramètres peuvent être identiques pour TEST et sur l'ordinateur du développeur, mais ils sont différents pour STAGING et PROD.

Quelques considérations supplémentaires sur le déploiement s'appliquent uniquement au déploiement automatisé de TFS pour STAGING et PROD :

• Le déploiement ne devra se produire que si les tests unitaires sont réussis.
• Les projets Web doivent être précompilés avant le déploiement.
• Les paramètres IIS pour STAGING et PROD sont issus de l'IIS du serveur TFS. (Ceci est une limitation de la version actuelle de Visual Studio et Web Deploy; quand ce problème sera réglé pour la prochaine version du logiciel, nous espérons nous passer du TFS pour la config IIS (croisons les doigts)
• App_offline.htm doit être mis en place au début du déploiement et retiré à la fin.
• Le déploiement doit être loggé (journalisé). Lorsque le déploiement se termine ou échoue, les notifications doivent être envoyées par courriel aux destinataires désignés.
• Si le déploiement échoue, le package précédent doit être redéployé, ou le déploiement actuel devrait être réessayé.

Illustrations

Les  procédures pour ce scénario se font au travers des tâches suivantes : 

• Téléchargement de la solution Visual Studio à déployer.
• Mettre en place le serveur de test.
• Utilisation de publication en un clic à déployer des serveurs de test:
• Le déploiement initial.
• Redéploiement sans un changement de bases de données (par exemple, une mise à jour du code dans une page Web).
• Redéploiement après avoir fait un changement de schéma de bases de données.
• Mise en place des serveurs STAGING  et de PROD.
• Mise en place du serveur de build.
• Trois déploiements sur STAGING (initial, avec  changement de page web, avec  changement de bases de données).
• Trois des déploiements sur PROD (initial, avec changement de page web, avec changement de bases de données)

Pour la version de Visual Studio 2010, les mises à jour de bases de données impliquent d’exécuter des scripts SQL dans le cadre du déploiement.

Ces scripts seront créés manuellement; outils tels que TSData et Red Gate (pour les français : PowerAMC) peuvent être utilisés pour générer ces scripts, mais ces outils ne seront pas couverts dans ces procédures. Eventuellement, nous nous pencherons sur ce flux également.

Scénario 2: déploiement en entreprise pour MVC et Entity Framework Code First

Ceci est une variante du premier scénario qui diffère sur :

     

• Les projets web sont MVC lieu de l’asp.net standard.
• Entity Framework Code First est utilisé au  lieu du « Database first » (pas de fichier .Edmx).
• TeamCity  est utilisé en lieu et place de TFS.

Scénario 3: déploiement en entreprise pour les projets de site Web

Une autre variante du premier scénario avec comme différence :

• Les projets Web  sont des sites web (dans le sens du type de projet VS2010) au lieu d’être des applications web ou MVC.
• Web Deployment Projects (WDP 2010) sont utilisés.
• One-click n'est pas disponible pour des projets de site web, donc nous utiliserons  un package de déploiement pour le déploiement sur TEST.

Conclusion

Pour ceux d'entre vous qui travaillez dans des entreprises, ces scénarios vous semblent-ils bien représenter le genre de challenge que vous rencontrez lors des déploiements des applications ASP.NET Web?  Y a-t-il des éléments qui manquent ?

Nous ne pouvons pas répondre à toutes les questions dans ces procédures, mais s'il y a d'autres problèmes que vos équipes rencontrent couramment, nous pouvons les ajouter dans ces procédures.

Vos suggestions et vos commentaires sont les bienvenus.